管理咨询就是解决企业问题，这是不用争执的问题。解决问题的步骤一般是调研、发现问题、提出解决方案、实施解决方案。这似乎也不用争执，很多人都是这样做的。但现实告诉我们，有些人这样解决了企业的问题了，但有些人却没有解决，方案推行了一个阶段就束之高阁了。为什么没有解决企业的问题？众所纷纭，客户说，我们的管理基础比较薄弱，方案有些不适应；其他旁观的顾问说，这叫方案式咨询，咨询人员缺乏企业管理实务经验导致的。
自从从咨询方法被贴上顾问式咨询、参与式咨询、教练式咨询、方案式咨询等等标签后，大概全中国的咨询顾问或咨询公司都不会说自己是方案式咨询。贴标签未尝不可，好让客户识别自己；但都贴相同的标签了，客户就会困惑了。刚刚念完MBA进入咨询行业的人，也困惑了，难道我真的是纸上谈兵吗？似乎会得出个结论：到实业中磨练几年，掌握些企业管理经验后，再来做咨询吧。
贴标签解决不了问题，到实业中磨练几年能解决问题吗？不竟然，靠经验学乖长智是个缓慢的经验主义过程，而且永远也达不到对一个领域的广泛认识。就是说靠管理知识+管理经验的积累+咨询经验的积累成为一个好的顾问是很漫长的，而且是不完全科学的。
其实，国际咨询界的大师级的人物中有不少都没有实业经验的。经验有时是靠不住的，关键是思考问题的方式。
那么，如何做个好的顾问呢？首先要做个观念的大转换，一般的咨询观念是以问题为导向，就是发现问题、解决问题。建立在以问题为导向的思想指导下，咨询的工作步骤就是本文开头提到的调研、发现问题、提出解决方案、实施解决方案。试细想，其实这个以问题为导向，非常容易陷入就是以我（管理顾问）为中心的导向，就是我是如何调研的、我是如何发现问题的、我是如何提出解决方案的、我是如何实施解决方案的。换个方向思考一下，客户是怎么看呢？这一切似乎被操纵着、似乎是个暗箱、似乎那个答案就在顾问的电脑里，按照咨询顾问的要求被研究来研究去，最后给了一剂药方（顾问电脑里早准备好的解决方案），并迫使服下去（实施方案）；虽然顾问每次和客户沟通的时候很注意客户的感受、很照顾客户的情绪。
问题导向咨询方法的“问题”：以问题导向为咨询主流程，比较容易忽略人的因素，容易出现，即使问题找对了，对策也是正确的，但企业各级内部人员由于不了解、没参与、担心利益受损、没信心等各种因素表现出或消极、或拒绝、或观望等，使企业管理的改进或变革很难进行下去。有经验的咨询人员可以采取一些措施，来避免这些情况的发生，保证咨询的质量。但这样会过分依赖个人的经验。
也就是说，部分咨询顾问或顾问公司所谓的以客户为中心，只是战术层面的、或者是技巧层面的，而不是真正意义的以客户为中心。所以一个好的顾问要先从观念上转变，做到真正的以客户为中心，即在战略层面做到以客户为中心，再合理的运用管理理论和咨询方法这些战术或技巧。
什么是以真正以客户为中心呢？简单说就是客户是怎样去认识、客户怎么去发现问题、客户怎么去寻找解决方案、客户是怎样去实施解决方案。同时要充分认识客户不是个抽象的组织机构、也不是一个人，客户是企业里每一个具体的人。
基于这样的观念，这里给出一个具体的咨询步骤供参考：
以问题为中心的咨询步骤：1、调研—〉2、发现问题—〉提出解决方案—〉实施解决方案
以客户为中心的咨询步骤：客户认识—〉客户进阶—〉客户实践—〉客户完成
下面以流程咨询为例简单说明以客户为中心咨询四步法
客户认识阶段：
这是咨询开始的开始阶段，这个阶段的重点是要建立起客户对流程管理的基本认识，开完启动会后切忌立刻投入调研，这时候顾问通过培训等方法让客户知道什么是流程、流程有什么意义、流程是如何做的、会有哪些难点。这一阶段顾问对客户流程相关的文档进行阅读分析。在这一阶段结束的时候，顾问可通过测验等方式了解客户掌握的情况。
客户提升阶段：
这一阶段的重点是进一步提高客户的认识，即使客户认识到目前流程管理存在的问题、问题造成的影响、及如果解决问题的价值。这时候，顾问可对客户进行一对一访谈，然后根据访谈结果，提炼出客户目前流程存在的主要问题，并针对主要问题并组织研讨会。
客户实践阶段：
这一阶段的重点，和客户共同制定解决方案，在这阶段培训客户流程梳理方法和绘制流程的工具的使用，并指导客户进行流程的梳理和编写，并提出改进建议。可这一阶段后期可导入试运行。
客户完成阶段：
这阶段和客户共同制定流程实施管理制度，流程的正式切换。
按照客户为中心的咨询四步法，增强客户内部各级人员的主动性、参与性。有助于客户发现问题、强化客户各级人员对问题的严重性以及解决问题的益处的认识，并有助于客户主动探索解决问题的方案；咨询顾问和客户易达成共识，为解决方案的推进打下良好的基础。